不要在意人才数量和质量更要关注人才成长指数
无论是区域还是企业的人才竞争力，都应该是人才数量、人才质量和人才成长指数综合乘数效应的结果。人才数量和质量反映的是当下人才队伍的静态状态，由区域或企业过去的沉淀决定。而人才成长指数则是人才队伍的动态模式，反映的是未来的表现，由区域或企业的人力资源管理上的水准决定，或者说由管理理念决定。
一个城市或区域，由于种种原因，可以在人才队伍上处于“暂时的劣势”，但必须在人才成长指数上有“未来的优势”。如果缺乏人才成长指数上的优势，再好的人才队伍也会被耗散掉。其实，没有真正的一线城市或二线城市，只有一线思维和二线思维，如果青岛能够在人才成长的理念上有所突破，那么，未来可期！
人才成长指数是由职业倦怠指数、人才赋能指数、人才储备指数、人才激励指数、人才晋升指数几个不同维度自变量指数构成。虽影响权重不同，但都正向影响人才成长指数这个因变量。这个模型是穆胜博士基于大量样本数据研究、反复甄别指标之后提出的。
我们发现，决定企业人才去留、决定人才进入状态快慢、决定人才未来绩效发挥程度的，都是这些指标。换言之，人才成长指数这个指标有点像是人才队伍的造血机制，再怎么强调都不为过。
各位想想，任何城市都可以大手一挥，通过财政拨款或优惠政策去外引全球优秀人才。但如何引得进、留得住、用得好，确是系统工程。否则，这个城市输入的人才，就可能与母体根本不兼容，不可能会产生人才竞争力。其实，哪怕三四线的城市，要在人才吸引上来一次大手笔，也能做到。但吸引人才只是开始，后续的关键是打造人才成长指数，是造血机制。
由于时间关系，具体的模型这里就不披露了，但我们以后会向大众公布。在未来，我们也希望可以有机会披露各个省份或城市的人才成长指数模型，做一个人才成长指数排行榜，相信会很有意义。
在这里，我介绍一些穆胜事务所近期的最新研究数据，虽然这只是我们研究成果的冰山一角，但相信可以让大家探索更多中国企业人才成长指数的现状。
2020年底，穆胜事务所在主办的“第一届中国人力资源效能论坛”上，对外披露了《2020中国企业人力资源效能研究报告》。我们对来自30多个城市地区、横跨三大产业、20多个行业的428份有效企业问卷进行了分析，在组织与人力资源领域得到了最新的样本数据，由此，我们也可以提炼出人才成长指数相关的部分。
近30年的职业倦怠期显而易见地下降。工作生活节奏变快，以及更加敏感的90、95后大量进入职场，导致了职业倦怠期以肉眼可见的速度下降，人才在企业内生命周期变短。当前，泛行业的职业倦怠期为1-3.5年。
如果拆分到不同产业来看，第三产业的迅速发展为劳动者提供了更多的就业机会，但这个产业里的人才的心理健康状态也最容易“过期”。第三产业的平均职业倦怠期为2.56年。换句话说，人才在第三产业里的平均生命周期只有两年半。青岛，作为第三产业聚集的核心城市，建议对如上数据引起重视。
当然，人才素质与分工也会产生一定的影响，各位可以了解一下这三张图，人才素质的达标率高低和职业倦怠期长短基本呈现一致。也就是说，我们得知越是技术门槛低的职业，职业倦怠期越短，也就应了那句老话“满罐水不响，半罐水响叮当”。
我们的结论是，现状堪忧，企业人才供应链或面临失控。人员储备率代表一个岗位上的任职者身后有几位可以顶上去的后备。在调研的企业中，管理人员储备率低于1（Baseline）的接近50%，这种企业的人才梯队必然是青黄不接的；而且剩下50%的企业中，9成左右的企业人才储备率仅在1-2。
这个数据应该得到企业的重点关注，却常常被忽视。这说明，市场化的竞争让企业失去了对人才培养的耐性，当然，一般的企业都希望人才“来之能战，战之能胜”，但哪有这样的好事呀？人才对公司不单单是现在进行时，更应该是未来时，企业组织潜力来源于人才孵化器的强力支撑。
员工晋升率是每年晋升员工占总员工数量（年末加年初除以2）的比例。在428家被调研企业中超过70%的企业里，按照职业规划实现晋升的员工占比不足50%；如果我们提高标准，关注优秀企业，将在合理晋升周期内实现晋升的员工占比超过60%的企业视为“职业生涯管理优秀”，这类企业的数量依然不足一成。这说明中国企业在员工的职业生涯管理上存在极大问题。
从晋升结果来看，约63.9%的企业晋升率低于20%。我们的经验是，一个企业的晋升率如果低于这个数据，那么，其人才队伍就没有正常流动的，一定会有某一些程度的“气血不畅”。
我们深挖企业的职涯管理，从晋升考核来看，约42.6%的企业在晋级晋档过程中没明确的客观参考依据，更多基于领导评价。这反映出当下企业人才职业通道拥堵的现象仍然突出，而这一问题的原因还是在于职业通道设置和规则的合理性。
穆胜事务所基于多年的激励调研和设计的经验，原创了激励真实指数这个算法，其显示了绩效考核分数的变动部分占总分的比例。我们得知样本企业的激励线%，绩效考核假刀假枪是常态。这样有什么样的问题呢？这样一来，企业就吃大锅饭了，能人不干了、走了，而庸人呢，就是太喜欢了、以企业为家、快乐地躺平，最后企业的人才队伍就变成了菜鸡互啄（观众笑）。而我们的调研数据更显示，绩效考核水平越高的企业，越敢于拉开考核差距，越愿意让浮动薪占更大比例。
企业做培训也好多年了，大学都做了好多所，那么，现在究竟做得怎么样了呢？我们从两个角度来观察：一是有没有专业的人才教育培训项目形成培训形式；二是有没有好的知识管理形成培训内容。
一方面，有52.6%的企业有针对核心人才的长期培养项目；在此基础上，只有53.3%的企业有严格的培养通关标准；而这其中，仅只有82.5%的企业通过素质模型来量化培养效果。
另一方面，全样本中仅有50.9%的公司进行了相对成熟的知识管理。综合上述两组数据，真正称得上提供专业赋能的企业，数量还是很少的。
我们有两个基本的判断：一是，中国企业人才成长指数普遍表现不佳，是因为传统的金字塔组织模式跟不上互联网和数字化时代的要求，如果不改变，还会慢慢的糟。二是，外部不确定的环境，内部人才主张个性化，形成了一个巨大的矛盾，要求我们让个性有发挥的空间，将员工的个性变为战斗力去应对时代的不确定性，这就需要——组织升级！
当前，已经有大量的公司开始进行组织升级，我们也伴随了若干细分行业头部企业的组织升级之旅。根据我的经验，他们选择组织升级，总结起来有两点原因：
第一个原因是慢慢滋生的大企业病让老板们不安。所谓大企业病，就是企业长大以后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是“内卷”。这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。这些现象，真正在企业待过一段时间的朋友应该都有感觉。
以前，老板不一定重视这样一些问题，以为做做市场、业绩增长，大企业病就无所谓，兜得住。但在互联网和数字化时代，老板们可能因为第二个原因而走向组织升级——悄悄逼近的“管理双杀效应”。
我们发现，企业的成长会经历生命周期的三个阶段。第一个阶段是车库创业期，企业凭借创始团队的组织活力脱颖而出，实现增长。此阶段是可以“弱管理”的，因为团队小，任何一个人都是无限补位，且不计较暂时的回报。
第二个阶段是缓冲期，企业已发展到了一定规模，可以凭借规模经济的优势实现增长。规模经济的爆发力非常强，这样一个时间段企业会走上业绩快车道。但是，由于规模增加了，人员也增加，分工更细，层级更多，流程更复杂，KPI无处不在，大企业病一定如约而至。此阶段，由于业绩往上走，大多企业都可以花钱买人才，他们看起来还是兵强马壮，人才数量和质量没得说，但人才成长指数如何，就有点尴尬了。
第三个阶段如何定义完全在于企业的选择，做好了就是蝶变期，做不好就是花样作死期。此阶段，因为大企业病，规模经济的效应已经触顶，而大企业病却愈演愈烈，绝对没下限。于是，企业有两条路可以再一次进行选择，要么根除疗法，也就是组织转型；要么保守疗法，也就是维持现状，小修小补。我们不赞成保守疗法，这只是消极回避问题。
一是改变责和权，也就是重组前中后台的三台架构，改变指挥条线，让用户指挥前台，调动中台，再调动后台，让企业成为以用户为中心的组织。
二是重塑激励机制，也就是改变指挥条线上的利益分配的方法，让人人都为自己打工。
三是重塑人才供应链，平台型组织倒逼了对于个体能力的要求，所以企业应当打造高效率和超稳定的人才供应链。
我们相信，只有如此，才能根除大企业病，让人才成长指数快速拉升，让企业外引良才，内涌良将。而只有通过提高人才竞争力，企业才能生生不息，区域亦是如此。
最后，我想引用唐代诗人张若虚的一句诗来结束今天的演讲——“春江潮水连海平，海上明月共潮生”。这句诗描述了一个浪漫的场景，春天的江潮水势浩荡，与大海连成一片，一轮明月从海上升起，好像与潮水一起涌出来。RCEP给了区域经济腾飞的利好，犹如潮水浩荡汇流入海，而区域经济发展的成果犹如明月，也会随着潮水一起涌现。
我们应该对于这种未来满怀信心，同时，我们也必须看到在人力资源管理上进行突破的巨大机会。只有智者才能在黎明前看到微光，青岛不乏智者，势必腾飞！
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